A trabajar pero sin jefes
El adelgazamiento de las
jerarquías y la iniciativa individual mejoran el rendimiento.
Madrid 13 FEB 2016 - 00:09 CET
http://economia.elpais.com/economia/2016/02/11/actualidad/1455205572_422449.html
Steve
Jobs dijo: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después
decirles lo que tienen que hacer”. La cita quedaría que ni pintada para
arrancar cualquier conferencia o este artículo, pero que una organización trate
de llevar a la práctica lo que sugiere ya es otro cantar. ¿La autogestión de
los profesionales es posible o tan sólo una bonita utopía de las que les gusta
contar a los gurús empresariales?
Una de las pocas empresas que se
han atrevido a aplicarse al pie de la letra las palabras de Jobs es la
estadounidense Zappos. Hace unos años esta tienda online de ropa y calzado
apostó por adoptar como sistema organizacional la holocracia, una estructura en
la que no hay cargos ni jerarquías. “En Zappos no hay jefes en el sentido
convencional de la palabra. Dirigir a los demás o decirles lo que tienen que
hacer no forma parte de las tareas de ningún empleado. En su lugar, se estimula
la iniciativa individual y el control y la responsabilidad sobre el propio
trabajo”, explica Brironni Alex, empleada de Zappos. Según esta visión, el
concepto de liderazgo trasciende la dinámica jefe/subordinado “hacia un modelo
que prima cualidades como liderar con el ejemplo”, agrega.
El caso de Zappos puede parecer
ciencia-ficción por lo extremo, pero lo cierto es que cada vez hay más ejemplos
de compañías, también en España, que adoptan estructuras más planas en las que
las relaciones jerárquicas se suavizan. Jefes hay, pero su papel es menos
intrusivo y más facilitador. Google
presume de dar a sus empleados una completa accesibilidad a los cargos
directivos. Gracias a esta política, “las ideas se desarrollan con más rapidez,
hay menos burocracia y cada trabajador adquiere responsabilidad plena sobre los
proyectos que le son designados”, asegura Anaïs Pérez Figueras, directora de
comunicación de Google España y Portugal.
Empoderamiento y responsabilidad
son las dos palabras clave para que el sistema funcione. Algo que, según Pilar
Jericó, presidenta de Be-Up, no todo el mundo posee. “El que siga con la
mentalidad del ‘yo soy un mandado’ no tiene sitio en estos modelos”. Esta
especialista aconseja empezar por definir muy bien objetivos, tanto
individuales como empresariales, “porque si no hay visión global no puede haber
autonomía”. Además, la organización debe fomentar un clima de trabajo en el
cual el empleado pueda tomar de forma natural y responsable sus propias
decisiones. De manera correlativa, los
superiores han de asumir la posibilidad de que las personas a las que han
empoderado pueden cometer errores. “Hay que saber gestionar las equivocaciones,
ya que si se penaliza severamente una iniciativa, lo más probable es que no
veamos nacer ninguna más de esa persona”, advierte Jericó.
Aunque después de siglos bajo el
yugo de los jefes, volar libre no siempre va a resultar fácil. Es un cambio
organizacional drástico, y como tal requiere una curva de aprendizaje. Desde
Zappos hablan de un esfuerzo de mentalización en ambos sentidos. “Aquellos que
están habituados a ser dirigidos tienen que dar un paso adelante para realizar
sus tareas sin necesidad de esperar instrucciones. Y los que vienen de mandar
tienen que saber renunciar al control y distribuir su autoridad de tal forma
que permita a todos trabajar autónomamente”, comenta Brironni Alex.
Punto de equilibrio
¿Cómo se llega hasta ese punto de
equilibrio? Los expertos coinciden en que la llave que abre esa puerta se llama
madurez. “Los jóvenes se suelen sentir perdidos ante un exceso de autonomía. El
estilo de dirección orientativo, es decir, ‘yo te marco objetivos y tú te buscas
la vida’, les abruma”, señala Pilar Jericó. Una madurez que también resulta
imprescindible en los propios mandos. “Quienes tienen poca experiencia
dirigiendo personas son los que con más frecuencia incurren en el autoritarismo
o en la llamada ‘microgestión’, que es perder demasiado tiempo en los detalles
y no permitir que otros hagan su trabajo”, agrega la presidenta de Be-Up.
Si hay un colectivo acostumbrado
a tener que lidiar con la autogestión es el de los emprendedores. Y según
Arturo de las Heras, presidente del portal TodoStartups, muchas de las
enseñanzas que podemos aprender de su día a día son perfectamente aplicables a
quienes trabajan en estructuras planas. Tener una mayor visión a largo plazo,
más allá de las exigencias cotidianas, o la gestión del tiempo, son para este
experto dos de las grandes asignaturas pendientes en estos perfiles. “Es humano
tender a realizar primero aquellas tareas en las que nos sentimos más cómodos y
relegar para el final aquellas que no nos gustan tanto. Pero siempre deberemos
priorizar en función de aquello que necesita el negocio, no de nuestra
comodidad”, destaca De las Heras.
Para que el sistema no se
tambalee y entre en desgobierno se necesitan empleados en la organización con
un determinado perfil. Alberto Blanco, director de Grupo Actual, los define
como “personas con visión global del negocio, autorresponsabilidad y, al mismo
tiempo, poseedoras de una mirada lateral para ver cómo pueden ayudar a los
demás”. El problema está en que no siempre las compañías que apuesten por el
adelgazamiento de sus jerarquías van a estar en disposición de incorporar a
estos mirlos blancos. “Ninguna empresa vive de espaldas al negocio. En una
organización de 15 empleados será más fácil que todas mis contrataciones
respondan a ese retrato ideal, pero si hablamos de 15.000, la cosa se complica.
Si el propio negocio te obliga a crecer deprisa y tienes que contratar mucho
personal en poco tiempo, te verás obligado a sacrificar esas competencias y
valores por aspectos más prácticos, relacionados con el puro ajuste al puesto”.
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